云南农发(农垦)集团一场聚焦“两个生态”建设的专题报告会如期举行。集团党委以“唯‘真’破题、以‘实’打底”的担当精神，现场展示了厚实的调研整改报告，正式开启政治生态与经营生态双净化、双提升的专项行动。
历时3个月的“两个生态”专项调研，精准切中集团所属企业深层症结。廉洁风险、市场乱象、制度漏洞和效能短板——精准锁定50余项沉疴痼疾，并围绕“查、改、建、治”全链条，系统构建起问题整改方案。
以茶业集团为例，面对长期存在的“品牌内耗”问题，构建“区域公共品牌+企业子品牌”协同发展的品牌矩阵。通过整合推出“云茶”统一标识，有效提升区域公共品牌价值，同时培育多个定位清晰的特色子品牌，形成差异化竞争优势。
推动“云茶”销售份额跃居全国前列，成为以政治生态净化驱动经营生态提升的生动实践。不仅如此，云南农发(农垦)集团坚持推动“问题清单”向“成效清单”转化，系统性重塑管理体系与经营生态，实现治标与治本有机统一，展现“刀刃向内、破立并举”的坚定改革决心。
“过去调研像走过场，汇报材料堆成山，问题却总在基层打转。”云粮集团一名老职工的感慨，道出了传统调研模式的弊端。
为扭转这一局面，集团纪委创新采用“码上说”智慧平台，全天候收集干部职工意见建议。在集团某二级企业调研期间，仅产品品牌乱价问题就收到100条匿名举报，最终查明存在“带票业务”虚增营收的灰色链条。
调研组成员介绍，在一家二级企业调研时，职工们起初不敢说真话。“后来我们蹲守职工宿舍，和老工人围炉夜谈，才挖出‘月子甘蔗’‘干部锅炉’等管理乱象。”
这种“沉浸式”调研，让长期被掩盖的“管理失血点”逐渐浮现。有的企业被指出存在kaiyun 开云官方入口“党的领导弱化、主业不聚焦”问题，有的暴露出“山头文化盛行、品牌价值暴跌”现象，还有的存在“薪酬分配倒挂、人才流失严重”等系统性问题。
为确保整改实效，集团首创“双向反馈”机制。在某二级公司反馈会上，集团主要领导公开交办问题清单，对领导班子成员逐一点评：“作为总经理，为何对职工反映的‘借调干部占编不干事’问题置若罔闻?”
“终于来听基层的声音了。”在一户三级公司调研时，老职工们说出的话，折射出干部群众关系的深刻变化。调研期间，集团专项调研组深入企业，与443名干部职工谈心交心，现场解决入党、工资待遇等急难愁盼问题3件。
这在个别二级企业尤为明显。过去“带票业务”盛行时，营销人员忙着拉关系、跑返点，现在却争相比拼厂货销售业绩。“现在职工们主动提合理化建议，光是包装工艺改进就收到27条有效提案，成本降低15%，还提升了防潮性能。”某车间负责人说。
图为集团纪检干部检查咖啡生豆质量，监督咖啡成品包装流程。 通讯员 邹清明
针对选人用人“劣币驱逐良币”的突出问题，集团党委果断亮剑。某集团原主要领导因“任人唯亲、违规提拔”被问责，同时启动“赛马选贤”工程，从基层选拔优秀干部担任分公司负责人。
“现在干部选拔看的是实绩不是关系，我们干事更有奔头了。”一名基层技术骨干通过公开竞聘从技术员晋升为管理人员后感慨道。
为重塑现代企业制度，集团聘请第三方咨询团队开展顶层设计。在云粮集团，通过“战略解码”重新明确“粮食保供+仓储物流+农业服务”三大主业，压减总部部门编制52.1%，中层管理人员减少50人。
过去吃“大锅饭”，改革后，茶业集团部分员工收入不断上涨，收入最高的销售人员远超公司管理层的薪酬，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。
最令人瞩目的是糖业集团的蜕变。针对“生产事故频发”问题，引入先进制糖工艺，建立全流程质量追溯体系，2024/2025榨季产糖量达到20.64万吨，多项核心指标跻身全省前列，创历史新高。
不仅如此，集团所属19户二级企业中，实现减亏增盈的企业占比73.68%，同比净利润增长106.23%，改革红利正在转化为发展动能。难能可贵的是，集团党委以巡视整改为契机，建立“群众诉求快速响应”机制。
有职工反映“百人住70间活动板房”问题，集团通过资产收购的方式，将住活动板房的120户职工搬入职工宿舍。这种“民有所呼、我有所应”的作风转变，让清廉云南建设落地生根。
“直指要害是破局关键。”调研组直接点出企业领导班子在决策机制、风险防控、廉政建设等方面的突出问题，让被调研企业领导班子“红脸出汗”，真切感受到“问题就在身边、整改刻不容缓”。
“过去总说破局难，现在才明白，破局的关键在人，在制度，更在生态。”集团党委书记感慨万千，通过“两个生态”调研，集团不仅修复了政治生态的“绿水青山”，更培育了经营生态的“金山银山”。
让人警觉的是，12家被调研企业中，8家存在制度执行“选择性失明”，多家存在关键岗位“家族式垄断”。集团敲碎了“家丑不可外扬”的陈旧思维，将“行权乱”“投资乱”“业务乱”列为三大顽疾。
通过自上而下的“权kaiyun 开云官方入口力瘦身”，母子公司管控效率提升40%，关键决策周期缩短三分之二。数据显示：今年1月至8月，集团重点产业稳企向好，有的创了新高。
茶业集团的成功转型就是最佳例证。通过“做强95%台地茶、做精5%古树茶”的战略调整和构建发展新格局，营收同比增长36.33%，净利润增长71.95%，实现逆势增长。其中，优势特色产业集群项目还获得中央财政1000万元奖补资金。
更令人欣喜的是，集团党委针对境外公司存在的合规风险，推行派驻“廉洁合规组”制度，监督推动驻境外企业合规经营、廉洁从业。上半年，某境外企业子公司实现安全生产与合规管理“双零”突破，大大节约了成本。
“清”为基，“实”为要。集团党委明确提出“三个不搞”原则，作为改革实效的核心保障——不搞“一刀切”式改革、不搞“盆景式”典型、不搞“数字游戏”式整改。“改革只有进行时，没有完成时，必须以‘实’字当头、‘效’字为尺，确保每项举措都经得起实践检验、群众监督和历史考量。”正如集团党委负责人说。
在新起点，云南农发(农垦)集团以清廉云南建设为基，沿着“政治生态绿水青山，经营生态金山银山”的路径坚定前行——这场刀刃向内的自我革命，破解了企业发展的沉疴，更蹚出了国企“生态共生”的改革新路径。
剖沉疴、破桎梏。云南农发(农垦)集团直面“粮仓蛀虫”“品牌内耗”“管理失序”等50余项顽疾，以“清”为基、“实”为要，构建“双净化、双提升”的改革路径。
改革严守“三个不搞”铁律——不搞“一刀切”式改革、不搞“盆景式”典型、不搞“数字游戏”式整改，确保每项举措都直击决策漏洞。通过“赛马选贤”重塑制度，压减总部编制52.1%，实现“能者上、平者让、庸者下”，推动19户二级企业中73.68%实现减亏增盈。
云南农发(农垦)集团摒弃“家丑不可外扬”旧念，以“双生态”建设破局，让政治生态“绿水青山”与经营生态“金山银山”共生共荣。从“破局关键在人、在制度、更在生态”的实践中，让边疆企业焕发新生机，诠释“改革只有进行时，没有完成时”的深刻内涵。
